Orta Düzey Yöneticilik Ortadan Kalkıyor mu?

Sep 6th, 2011 | By admin | Category: Kariyer Dergisi

Mutlu bir evlilik için gerekli olan “çiftin ne kadar uyumlu olduğu değil, uyumsuzluklarla nasıl başa çıkabildiğidir” demiş Leo Tolstoy (1828 – 1910). Üzerinden yüzyıl geçmesine karşın bu ifade içinde barınan felsefe hala iş yaşamımızı domine etmeye devam ediyor…

Geride bıraktığımız 2010’a ve son 10 yıla bir dönüp baktığımızda iş hayatına hakim olan X kuşağı; daha kanaatkar, marka sadakati yüksek, göreceli olarak daha çabuk tatmin olan, teknoloji ile ileri yaşlarda tanışmış ve radikal değerlerin savunucusu bir kuşak olarak bizleri bugünlere kadar getirmiştir. Şirketlerin üst düzey yönetimlerinin büyük bir çoğunluğunu, günümüzde bu kuşak oluştururken, şu an zaten kullanılmakta olan insan kaynakları uygulamalarını başarıyla hayata geçiren kişiler de onlardır. İnsan Kaynakları departmanlarının, Personel İşleri bölümleri olduğu zamanlardan beri yapılmakta olan özlük işleri ve işe alımın yanına, X kuşağının tetiklediği; motivasyon, kariyer planlama ve geliştirme, dış kaynak kullanımı, koçluk ve akıl hocalığı gibi günümüzde belirli bir ölçeğin üzerindeki tüm şirketlerin hayata geçirdiği uygulamalar da İnsan Kaynakları Departmanlarının sorumluluk alanına eklenmiştir*.

Günümüzde şirketlerin orta düzey yönetim ve alt düzeyinde görev almaya başlayan Y kuşağının ve alttan gelen milenyum ve Z kuşağının ihtiyaçlarının farklılaşması, yeni trendlerin ortaya çıkmasına sebep olmaktadır. Dünyada şirketler, bahsi geçen yeni kuşakları elde tutabilmek için yeni ve çekici politikalar uygulamaya başlamışlardır*.

Türkiye’de de durum bundan çok farklı değil. Z kuşağının anne ve babası olan Y kuşağı; teknoloji ile dost, direkt emir almaktan ve ast olmaktan hoşlanmayan, kendi fikirlerine çok önem veren, esnek yöneticilerle çalışmaktan hoşlanan, sorumluluk almaktan kaçınmayıp hırslı ve üretken olan; ama en önemlisi uzun süreli sadakat gösteremeyen bir kuşak olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu kuşak için, Türkiye’de İnsan Kaynakları departmanlarının kabuk değiştirmeye başlaması hiç de şaşırtıcı değil. Bu yeni ve alışıldık olmayan istekleri karşılamak ve bu kişileri elde tutabilmek amacıyla son dönemlerde ortaya çıkan kavramların en önemlisi Yetenek Yönetimi*.

2011 yılında da şirketlerin İnsan Kaynakları departmanlarının yeni uygulamalar sıralamasında üst sıralarda yer alacağına inandığım bir konu. Yeteneği saptama, geliştirme ve elde tutma ile sürdürülebilirliğin sağlanması olarak özetlenebilecek yetenek yönetiminin önemi her geçen gün artmakla beraber, geçmiş senelere göre kendi içerisinde de farklılık göstermeye başlamıştır. Önceleri “Bir şirketin kilit pozisyonlarında çalışacak olan yöneticileri belirleyip, bu kişilerin gelişimlerini, şirkette kalmalarını sağlayan süreçler bütünü” olarak tanımlanırken, günümüzde bunun yanına, “Liderlerin organizasyonlarındaki çalışanların mevcut ve gelecek performanslarını en üst düzeye ulaştırmak için kullandıkları metodlar” tanımı da eklenmiştir. (*Yasemin Merih, 2010)

Y Kuşağı tepe yönetici ile arasındaki orta fonsiyonu değersiz ve sadece mesul müdürlük, bir anlamda kayıt tutucu olarak görmekte. Bu durumda orta düzey yöneticilik şirketlerin bir kariyer onurlandırması, çalışana bir lütfu gibi konumlanıyor artık. Hatta eski genel müdür algısı bile kaybolmaya başlıyor. Şirkete yönlendirici vizyonu getiren, tüm dış ilişkileri yöneten genel müdür işlevini artık her çalışan yerine getirebiliyor. Search Engine’ler ve sosyal medya bağları herşeyin yerini alabiliyor. Teknoloji yeni genel müdür olarak algılanıyor. Pefromansı izleyebilir, raporlar yazabilir, geri bildirim verebilir ve takımların kendi kendini yönetmesini motive edebilir. Yetenekli ve gelişmiş ekipler artık kendi kendini yönetme becerisini geliştirmektedir. Kısacası genel müdürlük günümüzde korunması daha zor bir kale haline gelmektedir**.

Güçlü bir eğitim ve özgüven sahibi Y Kuşağının, agresif baskısını her geçen gün daha da fazla üzerinde hissedecek olan “Suçsuz Orta Düzey Yönetici” ne yapmalı peki? Burada iki hayati yatırım zorunluluğu karşımıza çıkıyor: ilki, farklılık yaratacak bilgi ve yetkinlikler geliştirmesi; ikincisi ise, işi ile ilgili bir alanda uzmanlaşması. Kısacası getireceği önerilerle Y kuşağını şaşırtması… Aksi takdirde kapitalizmin rol modeli haline gelmiş Y kuşağının ofiste yaratacağı gerginlik ve lobi erken emekliliğin önünü açabilir yakın bir gelecekte. (**Lynda GRATTON, London Business Scholl 2011)

Unutmamak gerek ki artan rekabet ve azalan karlılık oranları şirketleri her alanda sürekli gelişim ve iyileşme çalışmalarına itmektedir. İnsan fizyolojisinin iş performasını etkilediği gerçeğinden yola çıkan bazı firmalar eleman seçiminde güne başlama özelliklerini bile inceler hale gelmiştir. Erken kalkan insanlar: uyumlu, iyimser, dengeli, proaktif ve uzlaşmacı bir profil sergilerken, geç kalkanlar: yaratıcı, zeki, dışa dönük olmaktadırlar. Bu da yapılacak işin doğasına göre bir seçim sürecini ortaya çıkarmaktadır. (Christoph Randler 2010)

Artık iş yaşamında 5 yıl önceye göre bile çok ilerideyiz. Sadece çalışanların kişisel özellikleri değil yöneticilerinki de dikkatle incelenmektedir. Dışa dönük yöneticiler proaktif ekiplerle çalıştığında başarısız olmuşlardır. Proaktif çalışanların sessiz yöneticiler ile performanslarının daha yüksek olduğu belirlenmiştir. Dışa dönük yöneticiler ise hiyerarşiye önem veren takımlarda verimli olmaktadır. Amerika’da bir pizza markasının 130 şubesinde çalışan yönetici ve elemanlarla test edilen bu konu, dışa dönük yöneticilerin, proaktif ekiplerin içinde tedirgin olduğunu ve tehdikar bir algılamaya girdiklerini ortaya çıkarmıştır. Kısacası ekibin her halkası özenle seçilmekte ve ilerleyen dönemde de uyumu arttırmak için gelişim planları yapılmaktadır. (Adam M. GRANT, Wharton Business School 2010)

Genellikle tecrübenin bir sonucu olarak gelen Orta Düzey Yöneticilik için diğer bir önemli tehdit de rekabetin getirdiği yeni bir trend: beklenen iş ne olursa olsun en kalifiye adayı almak ve işinde ona konfor alanı ve yetki vermek olmalıdır. Oysa İK departmanları açısından bakıldığında amaç işe uygun bir aday seçmektir. Oregon’daki Portland Eyalet Üniversitesi’nde Berrin Erdoğan’ın 244 çalışan üzerinde yaptığı bir araştırmaya göre (2009): kalifiye kişiler kendilerine konfor alanı ve insiyatif verildiği zaman mevcut işleri basit de olsa mutlu olmakta ve hem sadakat hem de yüksek performans göstermektedir. Kısacası iyileşen eğitim imkanlarında geleceğin vizyonu, yüksek nitelikli (overqualified) çalışandır. Buradaki önemli bir nokta biz yöneticilere düşmektedir. Hırslı ve aidiyet duygusundan yoksun Y – Z & Millenyum kuşaklarının, daha doğrusu bu iyi kumaşların işlenip, performansın en üst düzeye çıkarılmasıdır. (Andrew O’Connel, Harward Business School 2010)

1950’ler 60’larda Yönetici 4 konuda çok başarılıdır: planlamak – organize etmek – yönlendirmek – kontrol etmek. 1980’ler – 90’larda ise Yönetici şirketin hissedarlarına maksimum kar sağlamak ve söz verilen rakamı tutmak ile görevlidir. Oysa günümüzde yöneticilik tüm görevlerinin üzerine bambaşka bir boyut daha kazanmıştır: topluma – çevreye ve piramidde kendi altında kalanlara kalıcı katkı & yarar sağlamalıdır. Artık yönetici; çalışanlarının & toplumun yaşam kalitesini yükselten, yaşadığı ortama değer veren – değer yaratan bir varlık olmalıdır. (Phil Rosenzweig, IMD Lausanne University 2010)

İster Y – Z & Millenyum kuşağı yada her ne denirse densin bu insanlar karşısında bir müdür değil bir lider görmeyi istemektedir. Bu jenerasyonun en büyük beklentisi saygı gösterebileceği bir birikimin yönettiği ekibin bir parçası olmaktır. Aranan kelime müdür – yönetici değil bir master’dır. Bu genç insanların saygı göstereceği kişi hayatının her anını (hem iş – hem özel) bir lider gibi yaşamalıdır. Sadece iş yerinde masasına oturduğunda değil, sokakta, ailesi ile yaşam tarzı ve hobileri ile de rafine bir profil sergilemelidir. Kısacası saygın olup saygı uyandırmalıdır.

Beklentileri bu kadar üst düzeyde olan Y kuşağının da bu beklentiler karşısında kendi payına düşen ödevleri vardır. Unutmayın 25 Yıldır CNN’de aralıksız program yapan kelime sihirbazı Larry King son yayınında konuşamamış, CNN’de yerini dolduracak kişiyi hemen açıklayamamıştır. Sonuçta işler onları yapanlarla değer ve kimlik kazanmaktadır.

Bir beyzbol oyuncusu süperstar olabilmek için saniyenin üçte birinde doğru karar vermelidir.

Bir beyin cerrahı ise her zaman doğru karar vermek zorundadır.

Yöneticilik için hata payı ise ikisi arasında bir yere denk gelmektedir. İş yaşamı boyunca kararlarının %51’i doğru olan bir kişi yükselebilir.

Wiiliam JOVANOVICH (1920 – 2001)

OzanBatigun@OzanBatigun.com
www.OzanBatigun.com
tr-tr.facebook.com/pages/Ozan-Batigun/158226470880790
twitter.com/OzanBatigun

Leave Comment


シアリス バイアグラ ed 治療 勃起不全